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HR無法貼近業務?佳宇給你解決方案(二)

HR無法貼近業務?佳宇給你解決方案(二)

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  來一次“全面診斷”

  上述三個案例在每個公司都能找到類似情形。它們的表征看似相同,但其解決方案并未“頭痛醫頭”,而是采用了中醫的“全面診斷”方法,也就是通過“問診”來全面了解診斷對象的問題根因,給出解決方案。

  在處理三個案例的過程中,有一個問題讓業務部門的HR很困惑:HR到底在其中承擔了怎樣的角色?我們認為,必須從業務部門的需求開始思考。

  業務部門需要什么?

  在戰略既定的情況下,業務部門需要數量和質量均符合要求的人員來完成任務——人力資源任何一個模塊的工作都不可缺失。

  業務部門負責人需要什么?

  他們需要完成任務,最好能超出預期,以獲得上級認可——有效激勵(自我驅動)的工具/方法、員工和自我技能(能力)的提升。

  業務部門負責人實際的需求是什么?

  能否讓流程快點,某人著急上崗;馬上有新業務,技能培訓什么時候開始?……

  人力資源部門提供了什么?

  通常,人力資源部門提供的是“急用先行”的解決措施,針對的是當下問題,且該問題似乎也是業務部門關注的,但效果往往“吃力不討好”。

  因此,無論是傳統的六大模塊,還是流行的“三支柱”,只是將工作的具體職能進行了分解組合,沒有從根本上解決人力資源職能行政化的問題。

  

 

  “人力資源平臺化”助你一臂之力

  傳統企業的組織管理期望將雇員的每個動作都標準化。但隨著企業規模逐步擴大,需要約束的情況會更加多樣和復雜,管控只會變得越來越多,因此員工不得不耗費相當大的精力去應對這些管控,更別說這些管控會導致各種影響創新的要素,如不信任感、不安全感、不幸福感等。這時,管理者不得不陷入具體業務的處理中,對重要資源的應用僅限于“救火”。

  因此,他們希望有一種工具可以讓他們既解決當前問題,又避免同類問題再次發生。落差由此出現——大部分人力資源管理者提供的,往往是某個具體問題的解決建議,乃至空洞的說教,他們根本不知道該為業務部門管理者提供什么。

  這引發了我們的思考:原先分模塊的人力資源和現在的“三支柱”,必須要二選一嗎?人力資源部應該采用哪種形式為業務部門提供價值服務?

  上述三個案例都采用了項目制的運作形式,將人力資源部門和業務部門的所有人員作為資源,人力資源部作為資源整合平臺,利用“短期聚焦+長期改進+過程跟進”,圓滿解決問題——這就是“人力資源平臺化”。其必要性體現在:

  解決業務問題必須兼顧短期與長期,否則只會掩蓋真實的問題;在大部分企業,改良的作用遠高于改革的作用。

  人力資源不能盲目創新,任何一個工具的應用都是有前提條件的,不能忽視工具實施可能帶來的問題。例如人力資源“三支柱”,就需要BP具備人力資源通識、SSC擁有相對完整的人事流程機制和在線平臺、OD擁有對應的人力資源模塊專家。

  如果把公司各部門都作為解決問題的資源,把人力資源部作為平臺整合部門,采用人力資源項目經理制,就能在鍛煉HR團隊能力的同時,又能從根源上解決業務部門在人力資源管理中的問題,快速提升人力資源在內部的影響力。

  因此,我們要做的不是調整管理模式,而是資源整合,把手頭的資源盤活,用項目制運作來打通六大模塊,讓人力資源部成為平臺部門,調配資源而不是管控資源,從而實現與業務的共贏。

  而平臺的價值就在于此——平臺上的每個個體與團隊,都可以根據自己所面臨的情況,在不違反平臺規則的前提下,最大限度地靈活、自主選擇策略。要想打造人力資源平臺,可以分解為四個步驟。

  具備意識

  要想借項目驅動平臺,人力資源團隊首先要了解基本的項目管理知識和流程,并且開始嘗試從項目管理角度去運營現有工作,建立人力資源項目管理制度。

  為了掌握相應的項目管理運作技巧,可以參考如下步驟:邀請研發項目管理的同事進行內部分享→購買書籍自修→制定一個項目實施計劃→請研發項目管理的同事做修改并輔導實施→實施流程復盤。

  資源:項目管理知識、人力資源基礎知識模塊、基本咨詢技巧;

  形式:項目經理制;

  機制:在保證基本人力資源服務的前提下,以項目驅動內部人力資源工作,提升人力資源管理水平。 止痛追源

  收到或發現業務問題后,在思考當前問題的同時,本著杜絕類似問題再次出現的原則,與業務部門深入探討,成立項目組,共同解決問題。

  這里需要強調的是,當我們面對業務問題時,需要明確區分該問題是“I Want”還是“I Need”,即:由于即時性和突發性,業務部門反饋的問題往往是表象問題或是經過修飾的問題,并非導致不良結果的根本問題。因此,建議從問題的本源著手分析,過程中,可以借助魚骨圖、Gap法、KJ法、豐田法等工具。當HR能夠用專業工具協助業務部門分析問題,并找到根源時,將大大增強HR在業務部門的影響力。

  痛點:互相不了解對方的工作;

  燃點:協同作戰,以“解決問題”為共同目標;

  引爆點:逐步消除類似問題。 定期復盤

  管理問題或業務問題很多時候只是表現形式不同,本質其實是一致的。通過定期復盤,可以將單一方案提煉為組織智慧,沉淀為組織知識,在解決原有問題的同時,減少類似問題的重復發生。

  我們發現,大部分企業的人力資源問題,實質都是某些同類問題的不斷累積,而如果在問題產生最初,就能將其納入規則管理,企業運營是可以進入良性循環狀態的。企業人力資源管理的本質是“激活人效,讓平凡的人創造卓越績效”,而復盤作為一個經典的知識沉淀工具,其價值恰恰在于“歸納舊知,引發新知”(見圖表2)。

  

 

  圖表2 復盤流程

  機制固化

  人力資源部門的轉型,重點在于通過“速贏”項目,快速在內部形成人力資源的專業影響力,而不是職能壓制,讓業務部門愿意與人力資源部共同解決管理中遇到的“人”的問題,同時通過適當地宣傳和制度化,完成轉型。

  這里需要注意的是,適當地宣傳是人力資源提升專業影響力的有效手段,畢竟“酒香也怕巷子深”,而具體的宣傳方式可以根據每個公司的內部條件來制定。

  目前的大趨勢要求我們去了解業務,但實際上我們要明白一個前提——HR對業務的了解永遠不及業務人員。當業務部門將問題反饋給我們時,實際上是需要我們協助用專業方案去解決問題;而過于強調對業務的了解,反而容易越俎代庖,同時也失去了對業務部門管理者賦能的機會。

  因此,在VUCA時代,采用“人力資源平臺化”,用項目驅動人力資源管理,不失為一個“敏捷”與“問題解決”共存的人力資源轉型方案。

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